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中国 HR 软件已经走过了近三十年的历程，到了而立之年。HR 软件创业者跌跌撞撞，走到今天确实不易。2022 年，在国内 HR 厂商陆续尝试进入公开资本市场的前景下，HR 软件行业的发展将迎来一个节点。
回头看，当我们与不同的创业者交流，从不同的视角去看行业时，就像从不同的部位做历史切片，你会发现更多不为人知的历史细节，更多对未来有价值的东西。独立的 HR SaaS 前途在哪儿，被并购还是去上市？尽管多年过去，这个问题还经常被圈内人讨论。2012 年前后，HR 软件行业发生了几起引人关注的并购事件。2011 年，全球排名第一的企业管理软件提供商 SAP 斥资 34 亿美元并购了HR SaaS 厂商 SuccessFactors（“SF”）。SF 2001 年成立于美国硅谷，以绩效管理模块起家，2007 年成功在美国纳斯达克上市，公司通过兼并的方式迅速发展成一家人力资源全模块的公司。SAP 的并购额大约相当于 SF 2011 年营业额的十倍。为了与 SAP 抗衡，扩大公司在 SaaS 市场的份额，2012 年企业管理软件提供商 Oracle 再次出手，以 19 亿美元的代价并购了 HR SaaS 厂商 Taleo，此前在 2004 年 Oracle 已并购了人力资源管理软件提供商 Peoplesoft。同样在 2012 年，全球排名第一的中间件软件提供商 IBM 也花了 13 亿美元并购另一家 HR SaaS 头部厂商 Kenexa。Kenexa 于 1987 年成立，总部位于美国，2005 年就已登陆纳斯达克，在全世界 27 个国家和地区设有分支机构。Taleo 和 Kenexa 都是 SF 的主要竞争对手，可见 SAP、Oracle 和 IBM 在HR SaaS 领域的竞争之激烈。美国 SaaS 是中国同行的老师傅，在那个时期，无论是 PS、SF、Taleo 还是 Kenexa，这些头部 HR SaaS 厂商相继被并购，那么独立的 HR SaaS 厂商前途在哪里？创业的尽头就是被并购吗？有人做出了自己的选择。在 IBM 并购 Kenexa 的时候，Kenexa 中国合资公司肯耐珂萨（KNX）创始人沈健没有套现退出，而是选择独立出来，走一条更为艰难和长远的路。肯耐珂萨创始人兼 CEO 沈健
沈健的履历非常耀眼，他于 1993 年作为优秀毕业生毕业于上海交通大学自动控制专业；随即进入当时全球第二大计算机公司 DEC，并于 1996 年成为DEC 公司大中华地区最年轻的部门管理者；1998 年担任 COMPAQ（康柏）中国公司的销售总监；2000 年初，沈健创立中华英才网上海分公司，这是公开信息中他与 HR 行业产生交集的起点。2008 年，Kenexa 进入中国市场并与沈健创立的润杰（R&J）合资，共同开发中国市场，同时沈健担任 Kenexa 全球高级副总裁兼亚太区总裁。2012 年 10 月，在 Kenexa 被 IBM 并购后，肯耐珂萨公司在中国成为一家独立的民营企业。那些年，沈健抱着一份信念：一定要打造一家属于中国市场的优秀 HR SaaS 企业。因为在与 Kenexa 合资期间，他看到了全球领先的 HR SaaS，也在服务全球客户的过程中，深刻体会到国内市场的差距，所以坚信中国市场的 HR SaaS 是值得努力的方向，从而选择独立经营。哪怕这会遇到很多困难挑战，哪怕这是一场未知的旅程。实际上，IBM 当时给 Kenexa 中国合资公司开出了较高的价格，但沈健拒绝了套现的诱惑——因为他想做点事情，想为市场带去一些改变。还在沈健创办中华英才网上海分公司的时候，他就想用科技的力量来改变企业招聘难的局面。当然，招聘难只是企业 HR 的其中一个痛点，在更大的层面，他想用人力资源技术提高企业的核心竞争力，帮助中国企业降本增效，让中国企业成功，就像美国 HR SaaS 厂商为客户所做的那样。沈健当时的身份不仅是 Kenexa 中国区董事长，也是美国 Kenexa 全球高级副总裁兼亚太区总裁，对于中国 HR SaaS 和美国 HR SaaS 存在的差距，他更有发言权。“当时，整个中国 HR SaaS 市场都不成熟，甲方不如美国的甲方成熟，而乙方也没有美国的乙方成熟。甚至在 2022 年的今天，乙方对 SaaS 源头的理解深度仍处于一个较浅的层次。”沈健说。SaaS 的本意是 Software as a Service（软件即服务），但国内大量厂商还是把 HR SaaS 当成简单的工具来理解——变成了 Software as a Software（软件即软件），忽视了 SaaS 的本质是要“交付价值”。沈健认为，造成这种认知偏差的原因在于，HR SaaS 或者人力资源科技的发展存在两个阶段：阶段 1 是人力资源管理中基础管理、入转调离流程的数字化、云化，以数据的形式在云中进行存储、计算、分析。阶段1是基础，实现了记录和搜索，没有阶段1就做不到阶段 2 的事。阶段 2 是激发员工与组织活力，发挥人力资本价值的阶段。这个阶段加入了人力资源管理科学，将专业理论和计算机算法结合，对人力资源管理全过程的数据进行分析和洞见，形成决策促进和预测支持，这样能够真正帮助企业发挥Human Capital（人力资本）的价值，实现降本增效和竞争力的提升。从中国整个乙方市场来看，由于对 HR SaaS 的真正内涵理解不够，很多人的理解还普遍停留在阶段 1，而美国市场如今已经走在了阶段 2，他们的主流是在向分析、体验的方向发展。或者，我们可以这样理解：HR SaaS 是一道“数学+语文”的综合题。HR SaaS 的源头是人力资源管理，这是一个复杂而科学的学科。在中国，人力资源管理理论也在不断发展，从人事管理到人力资源管理，从人才管理到人力资本管理，理论和实践都在不断发展。这就是所谓的“语文题”。如果我们只是将 HR SaaS 的理解停留在第一阶段的工具层面，为客户提供的产品只是一个技术工具角色（“数学题”），没能输出管理理论或理念去指导企业的HR数字化实践。比如，企业的战略要落地，目标要分解，每个团队的目标是什么，每个人的目标是什么，每个人应该如何发展，彼此的协作关系是什么？企业的文化、组织能力建设如何借数字化来提升？企业的敬业度调研、文化调研、组织能力调研、360 调研等等。这些场景的数字化产品都需要有对人力资源管理深刻的理解，因此，如果做不好“语文题”，HR SaaS 也很难做好。肯耐珂萨从原来的合资体系独立出来之后，并没有立即从此前的外资企业角色中抽离，在这样的惯性中发展了几年。2015 年之前的两三年，沈健把那时候的肯耐珂萨形容为“潜水艇”，因为当时外界很多人以为他们被 IBM 并购了。肯耐珂萨依然把自己看作是 Kenexa 理念的传承体，在原有的品牌势能下低调做事，也正是因为这样，早期的肯耐珂萨对品牌的传播和打造未予过多的关注。这一年被称为企服元年，To B 企业受到了资本的青睐，企服赛道站在了聚光灯下。肯耐珂萨也获得了两轮融资，分别是东方富海投资的 A 轮和摩根亚洲基金投资的 B 轮。但让沈健感触最深和出乎意外的是，肯耐珂萨的竞争对手包括模仿者甚至自己的代理商，都纷纷崛起。那些率先拥抱资本的厂商，在市场上也往往拥有更大的声量，而作为人力资源软件领域的资深玩家，肯耐珂萨在市场上面临的形势较为尴尬：要么有人认为它被 IBM 并购了，要么有人对它一无所知。外界的风云变幻促使肯耐珂萨的品牌意识开始觉醒，作为创始人，沈健意识到肯耐珂萨不能只顾低头拉车，还要抬头看路，要把公司的故事讲出来，正本清源。近些年肯耐珂萨持续保持着强劲稳健的发展态势，在智慧制造、连锁零售、泛互联网等多个关键行业领域建立了深厚的客户基础，是众多头部企业的长期合作伙伴。肯耐珂萨模式的 HR SaaS 在实践中获得了价值认同。与此同时，肯耐珂萨品牌也在市场上不断获得关注，国际数据公司 IDC 和研究机构艾瑞咨询在对中国 HR SaaS 市场进行跟踪研究时，基于厂商的经营情况、市场份额、客户、品牌、增长等综合指标分析，都将肯耐珂萨列入国内HR SaaS 第一梯队。十年来，从“潜水艇”到第一梯队，一体化 HCM SaaS 是肯耐珂萨不变的发展逻辑。在美国公司的影响之下，肯耐珂萨早在成立之初就埋下了一体化的种子，沈健对一体化的倡导也对 HR SaaS 行业的发展产生了积极的影响，肯耐珂萨的产品布局遵循严密的逻辑，而非功能的简单堆砌。具体来看，肯耐珂萨基于深厚的管理理念和先进的云计算与数字技术，打造了一个融合流程驱动、体验驱动的一体化 HCM SaaS 平台，适用于员工全生命周期管理与组织建设，满足企业广泛的人力资本数字化管理需求。第一层是流程驱动型，聚焦于基础人事管理，包含三大核心产品：人事管理系统、灵活用工云、智慧招聘云，满足企业标准用工、灵活用工不同模式的数字化管理需要，专注流程自动化、夯实HR核心主数据，确保人力资源流程和服务在各环节能够高效且精准运转。第二层是体验驱动型，聚焦于人才与组织管理，包含三大核心产品：测评云、人才管理云、组织能力云，着眼于激发员工与组织活力，通过数字化手段和管理理念来促进人力资源向人力资本管理的升级，助力 HR 数智应变，从而提升组织管理效率，优化员工状态。肯耐珂萨一体化 HCM SaaS 集合了数字技术能力与人力资源管理逻辑的双重属性，完整的产品体系适用于企业不同阶段的人力资源数字化所需。充分释放基于云平台的 HR 系统优势，陪伴企业 HR 管理的持续升级：将更多的 HR 运营事务纳入自动化，帮助 HR 更加业务聚焦、优化组织与人才对战略落地的支撑力，通过强有力的 HR 数据分析能力，不断强化决策体系。多年以后的今天，虽然 HR SaaS 热点频出，但肯耐珂萨的产品布局体系依然遵循了公司早期的规划，肯耐珂萨的每一步都在沈健当初的规划之内。在业内，曾经也出现过一体化 HR SaaS 与单品的争议，有人从产品接口的效率去看，有人从产品专业性的层面去看。沈健看来，中国的 HR SaaS 市场也会像美国一样经历两个周期：第一个周期是萌芽的草莽阶段，竞争格局上会呈现至少「三国鼎立」的局面，不会出现一家独大的公司。由于这个阶段甲方市场尚未成熟，整个蛋糕不大，单品 SaaS 很容易碰到市场的天花板，只有一体化的产品才能达到相对较大的规模。第二个周期才会走到美国今天的阶段，百花齐放。这时甲方市场已经成熟，市场容量增加，会在一体化市场的缝隙中开辟出新的垂类，单品 SaaS 也能够活得很好。显然，在沈健看来，中国的 HR SaaS 市场尚未走到第二阶段。人力资本既然将人看作一种资本，它就要考虑 ROI，考虑投入产出比，肯耐珂萨一体化 HCM SaaS 的赋能逻辑就是通过数智化的手段促进人力资源管理的升级，帮助企业降本增效。企业使用产品之后能够降低成本、增加效能，这种价值就是甲乙双方的合作能够持续下去的本质。在打造有价值的 HCM SaaS 的实践道路上，肯耐珂萨的护城河有三道，即“杨三角”理论、行业 Know-how 和敏捷创新。当年，沈健与杨国安教授在如何让企业成功的未来愿景上形成了共识，“杨三角”理论成为肯耐珂萨重要的护城河。组织能力“杨三角”有一个重要的公式：企业持续成功=战略×组织能力。杨国安认为，如果组织能力等于零，战略即使再好，经营结果也是零。而组织能力则由员工能力、员工思维、员工治理这三方面所支撑。在“杨三角”的滋养之下，也就出现了肯耐珂萨的另一个护城河——敏捷创新。公司实行市场化的中台式网络组织结构，这种结构让组织更敏捷，鼓励组织中的每个人创造更大的价值，组织人效也比较高，所以肯耐珂萨并不是一个靠堆人来实现增长的企业。值得一提的是，肯耐珂萨本身就是研究如何提升组织能力的企业，它自然而然也就成了自家产品的「试验田」，自家产品自己先用，这样也能够更加理解客户的需求。肯耐珂萨的另一个护城河是行业的 Know-how。公司对 HR 行业数字化的理解、对产品路线图的规划、对整个大厦的设计都有内在逻辑，这也保证了公司在一定程度上的前瞻性。从竞争的层面看，“杨三角”理论、行业 Know-how 和敏捷创新形成了肯耐珂萨的三道护城河，助力其在 HR SaaS 的激烈竞争中脱颖而出；而从服务用户的角度看，这三者为企业、为 HR 提供了多重的价值，让肯耐珂萨成为一个更具价值的 HR SaaS 厂商。沈健先生是中国 HR SaaS 发展的亲历者和见证者，牛透社与他进行了非常坦诚、开放的交流，他对 HR SaaS 的理解、对行业的观察都比较深刻，有几点也给笔者留下了深刻印象：
对标企业：肯耐珂萨对标的是 Workday，一家成立于 2005 年的 HR SaaS 厂商，2019《财富》未来 50 强榜单显示，Workday 排名第 1。
对于未来行业的竞争格局：沈健认为，HR SaaS 未来一定至少是「三国鼎立」的格局，不会出现一家独大的局面。这个行业在国内才刚刚开始，未来一定是缤纷精彩的，行业中的大家应该更多关注内力建设，把功夫花在客户价值创造上，而不是过度鼓吹、盲目低价竞争、或者无端抹黑。
对于中美差距：沈健认为，目前中国 HR 软件厂商与美国仍存在较大差距，但这个差距不在于功能，而在于 1）在很多产品上，没有形成即插即用的连接，不利于降本增效 2）技术上稳定性不及美国同行，宕机仍时有发生 3）美国软件更注重体验，甚至是无感式的产品体验，国内这块仍需加强。沈健认为，弥合这些差距，大概需要 7 年~9 年的时间。
对于公司目前的挑战：肯耐珂萨需要让市场更加深刻、快速地理解自己，但同时也遇到了一个巨大的机会，就是中国的数字化浪潮。
对于用户：沈健希望通过肯耐珂萨的产品，一方面让人力资源从业者轻松一点，让 HR 的价值被企业看到；另一方面让企业的管理者能更加清晰地看到现状、洞见未来。
对于创业的感悟：沈健坦言，创业的过程非常重要，降本增效是一个永无止境的过程，与志同道合的人一起向前走，创业过程的艰难难以言表，但快乐也难以言表。
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